数据先说明事实，
原因还需要验证。
折扣率和订单量一起上升，只能确认两个指标同时发生了变化；某个渠道退货率最高，也只能说明问题更集中在这个渠道。促销是否带来增长、退货是否源于质量，还需要活动记录、商品结构、用户行为和对照数据继续验证。
因此，我会先区分已经发生的事实、仍待验证的解释和准备采取的行动，再为行动设置能够观察结果的指标。
用数据说话，也要说明数字能够支持到哪里。
我理解的商业判断从需求开始，并继续算到持续收益
需求决定一项产品或服务是否具有价值。需求能够转化为收入，还要看用户是否愿意并且有能力支付、用户当前使用什么替代方案，以及新的供给能否让用户重新分配时间和预算。收入能够转化为持续收益，还要继续检查触达、交付、成本、复购和竞争。
因此，我会把“需求就是钱的来源”写得更完整：需求提供收入机会，支付意愿与支付能力决定机会能否成交，触达和交付决定企业能否完成承诺，成本与持续使用决定商业结果能否维持。
需求属于谁，并发生在什么场景
我会先确认用户、使用场景、发生频率、问题强度和现有替代方案。很多人表达“想要”只能说明兴趣；当现有方案已经足够好，新的产品需要提供明确的改变理由。
用户为什么愿意改变原有选择
发现需求主要识别已经存在但没有被满足的缺口。创造需求通常通过改变供给形态、价格、渠道或使用场景，让潜在需求能够被感知和采用。这个过程需要推演用户的时间与金钱将从哪里转移。
企业能否触达、交付并获得合理收益
需求规模需要和获客成本、履约成本、毛利、供应能力和竞争条件一起评估。用户有需求时，企业仍可能因为触达困难、交付成本过高或缺少持续优势而无法形成健康业务。
决策执行以后怎样确认需求真实存在
我会提前选择转化、留存、复购、客单价、毛利和用户反馈等观察指标。新方案可以先在小范围运行，再根据结果决定扩大、调整或停止；历史数据不足以判断的新需求，还需要实验和真实行为提供证据。
回答一个业务问题，
我现在会走这五步。
先回答“发生了什么”
不把图表逐张念完，也不只说收入增长。例如：规模扩大了，但毛利率和退货表现变差，当前是在用盈利效率换规模。
让我说的话能够重新算一遍
说明对比对象、指标变化和计算口径。收入增长多少、毛利率下降多少个百分点、哪个渠道贡献了差异，都应能被复核。
把原因先放在“待验证”区
“618导致增长”不能因为时间接近就自动成立。活动记录、折扣分组、商品结构和历史同期，才有机会把可能变成结论。
给动作设置观察指标
建议不只说明做什么，也要说明先影响谁、多久复盘、看哪些指标。比起全面涨价，先选择一部分SKU小范围试验更诚实。
主动说出这次分析到哪里为止
一年数据不能确认季节性，毛利不等于净利润，相关关系也不能直接证明因果。说明边界能够减少证据不足时产生的错误决策。
我现在会主动问哪些问题
- 一行数据代表什么？
- 指标口径是否统一？
- 当前结果应该和谁比较？
- 问题集中在哪些位置，平均值隐藏了哪些差异？
- 这是事实、假设，还是验证过的原因？
- 做完决定以后，什么变化才算有效？
哪些情况下需要暂时停止下结论
- 没有基准时，不轻易评价“健康”。
- 总体正常时，继续检查品类、渠道和用户之间的差异。
- 相关关系再明显，也需要其他证据才能解释原因。
- 没有观察指标和停止条件的建议，暂时不发布。